Mit der 2013 gestarteten Video-Beratung hatte die Einrichtungskette Butlers den Nerv der Zeit getroffen: Mitarbeiter in den Filialen sollten Kunden per Webcam beim Online-Kauf von Möbeln beraten. Auf Branchenkongressen und in Fachmagazinen erhielt Butlers für den neuartigen Service viel Lob und wurde als Vorreiter in Sachen Digitalisierung des Handels gefeiert.

Doch für die Geschäftsentwicklung brachte das wenig: Anfang 2017 musste die Einrichtungskette Insolvenz anmelden. "Ich glaube nicht, dass unsere Multichannel-Features der Grund für die Krise waren. Das war, weil wir zwei, drei Jahre falsch eingekauft haben", erklärt Butlers-Geschäftsführer Wilhelm Josten heute - nach der Sanierung des Unternehmens. "Trotzdem beanspruchen wir dieses Vorreitertum in der Digitalisierung inzwischen nicht mehr so sehr."

Damit steht der Einrichtungshändler nicht allein da. Viele ehemalige Vorreiter bei der Modernisierung des Handels haben das Spektrum der angebotenen digitalen Services inzwischen eingedampft. Gleichzeitig hat so mancher Nachzügler, dem noch vor wenigen Jahren der wirtschaftliche Tod prophezeit wurde, sein Handelskonzept mit überschaubarem Aufwand erfolgreich modernisieren können. Es zeigt sich: Bei der Frage, wie digital der Handel werden muss, um auch in Zukunft zu bestehen, hat sich ein Konsens gebildet.

Vor allem Butlers-Chef Josten hat sich von einem Anhänger der Handelsdigitalisierung zu einem Vertreter einer stärker differenzierenden Sichtweise gewandelt: "Viele digitale Features tragen sich nicht. Und bei uns geht heute Ertrag vor Umsatz. Das mag von aussen wie eine Rückwärtsbewegung aussehen. Doch selbst ein Amazon und ein Zalando machen heute noch Verluste. Und mit steigenden Kosten zum Beispiel beim Online-Marketing und bei der Logistik wird der Investitionsaufwand für die Digitalisierung immer mehr hochgetrieben."

Dabei unterscheidet Josten klar zwischen kanalübergreifenden Services und dem reinen Online-Geschäft: "E-Commerce als Teil des Multichannel ist heute eine Erwartungshaltung der Kunden. Ich bin nicht mehr der Meinung, dass E-Commerce ökonomisch und ökologisch nachhaltig sämtliche Leistungen anbieten kann, die technologisch oder logistisch möglich wären. Er muss weder mehr Produkte bieten, noch günstigere Preise, noch kostenlosen Versand - sondern sollte langfristig nur die Leistungen anbieten, die sich auch tragen."

Sein Online-Sortiment hat Butlers deshalb gestrafft und auch das Angebot auf Marktplätzen wie Amazon, Wayfair und Otto wurde neu ausgerichtet. Dort stehen jetzt die Eigenmarkenartikel der Einrichtungskette im Mittelpunkt. So könne man sich von vergleichbaren Produkten absetzen und gleichzeitig den Vorteil der bekannten Marke nutzen.

Was die Digitalisierung der stationären Geschäfte betrifft, konzentriert sich Butlers heute auf Services wie Click & Collect, Online-Bestellmöglichkeiten in den Filialen und ein neues Kundenbindungsprogramm. "Mehr ist für unser Geschäft an digitalen Services heute noch nicht ertragreich abbildbar", erklärt Josten. Die Video-Beratung hat Butlers inzwischen wieder eingestellt - weil sich der Händler aus dem Verkauf von Möbeln zurückgezogen hat. "An sich war diese Funktion richtig, wurde von den Kunden genutzt und positiv angenommen", so der Butlers-Chef. Mit dem reduzierten Digital-Set-up geht die wirtschaftlich sanierte Einrichtungskette nun auch wieder in die stationäre Expansion. Zuletzt hat Butlers fünf neue Geschäfte eröffnet, 2020 sollen zehn weitere Läden dazukommen.

Daneben setzt das Unternehmen auch im Filialgeschäft auf ein niedrigschwelligeres Engagement und betreibt eine wachsende Anzahl von Shop-in-Shops bei Händlern wie C&A, Rewe und Galeria Karstadt Kaufhof. "Als Marke haben wir Möglichkeiten, die ein reiner Händler nicht hat, und können on- und offline mit Drittanbietern zusammenarbeiten", so Josten.

In einer ähnlichen Position wie Butlers befindet sich auch Sport Scheck. Mit vielen digitalen Pilotprojekten wie Kunden-Tablets für Online-Bestellungen oder ortsbasierten Marketingaktionen auf Basis von Beacon-Technologie zählte das Unternehmen ebenfalls zu den Vorreitern der Handelsdigitalisierung. Doch das liess sich nicht adäquat in zusätzliche Umsätze ummünzen. Gleichzeitig schrieb der zur Otto-Gruppe gehörende Sporthändler zunehmend rote Zahlen, sodass bereits über einen möglichen Verkauf des Unternehmens spekuliert wurde. "In der Frühzeit der Digitalisierung sind viele Ansätze nicht aus einer kundenzentrierten Sicht erfolgt", erklärt dazu Jan Kegelberg, Chief Digital Officer bei Sport Scheck. "Das waren oftmals nur digitale Spielereien, bei denen man inzwischen gesehen hat, dass das aus Kundensicht zu kurz greift. Deshalb haben wir auch Touchscreens und Self Service iPads wieder aus den Läden rausgenommen."

Heute gehe es mehr um die Frage: "Was will der Kunde, welche Digitalprojekte braucht er?" Dazu zählten ganz klar die Online-Anzeige stationärer Verfügbarkeiten und darauf basierend Services wie Click & Collect und Reserve & Collect. Zudem mache es auch Sinn, aus den Filialen auf den Gesamtbestand zugreifen und den Kunden nicht verfügbare Artikel nach Hause liefern zu können. Aktuell teste Sport Scheck die Möglichkeit, dass Kunden mit EC- oder Kreditkarte direkt bei den Beratern bezahlen. "In zehn Filialen haben wir das bereits umgesetzt und wir sehen, dass es als Abschluss eines Beratungsgespräches zu einem sehr positiven Kundenerlebnis führt."

Andere digitale Innovationen wie zum Beispiel die Integration von Augmented und Virtual Reality in die Geschäfte seien weniger für den Kunden als aus Marketingsicht attraktiv. "Das sind Digitalisierungsprojekte, die in erster Linie Investitionen in die Marke sind, aber auch die müssen sich rechnen. Zum Beispiel indem sie mehr Traffic in die Filialen bringen."

Relevanter als solche Gimmicks findet Kegelberg das digitale Ökosystem, das Sport Scheck seit einigen Jahren rund um sein Handelsgeschäft aufbaut. Dazu zählen die 2018 übernommene Online-Plattform Fitfox, die Zugang zu deutschlandweit mehr als tausend Fitness-Studios bietet, die von Sport Scheck veranstalteten Sport-Events, aber auch neue Versicherungs- und Leihservices. Das müsse das Unternehmen nun so zusammenkriegen und erklären, dass es für den Kunden klar als Ökosystem wahrnehmbar werde, so Kegelberg. Insgesamt habe sich bei der Handelsdigitalisierung der Schwerpunkt verschoben: "Früher ging es vordergründig um die Digitalisierung von Prozessen oder um den Onlineshop. Das war einfach. Heute geht es um die Existenzfrage: Was ist unsere Daseinsberechtigung? Warum braucht uns der Kunde? Wie schaffen wir nachhaltig Kundenwert in einer digitalisierten Welt? Das erfordert völlig andere digitale Lösungen." Nach Ansicht des Managers gelinge es Sport Scheck immer besser, das seinen Kunden zu erklären. "Wir haben heute die besten Kundenbewertungen, die wir jemals hatten. Unser Kundenzuwachs im Onlineshop liegt per Mitte Oktober bei zehn Prozent gegenüber dem Vorjahr. Daran sehen wir, dass unser Ökosystem Fahrt aufnimmt."

An den Geschäftszahlen sei ebenfalls erkennbar, dass sich die neue Digitalstrategie von Sport Scheck auszahle. Der Gesamtumsatz sei in den ersten sechs Monaten des laufenden Geschäftsjahres um sechs Prozent gestiegen, das Online-Handelsvolumen sogar um 21 Prozent.

Was Sport Scheck und Butlers in ihrem Geschäftsalltag erleben, bestätigt auch eine Konsumentenbefragung der Unternehmensberatung PWC. Derzufolge gehörten zu den Aspekten, die bei den Konsumenten die Entscheidung über den Einkauf im Geschäft bestimmten, noch immer vor allem harte Faktoren wie die Erreichbarkeit des Ladens, die Attraktivität des Sortiments und die Anzahl der verfügbaren Parkplätze. Erst bei den sekundären Überlegungen kämen digitale Features wie Online-Verfügbarkeitsanzeigen, Self-Checkout und die Lieferung von Einkäufen nach Hause ins Spiel. Features wie Click & Collect, Instore-Navigation oder eine Händler-App seien dagegen für die meisten Kunden weiterhin lediglich die Sahne auf dem Kuchen, aber nicht kaufentscheidend.

"Digitale Services haben generationenübergreifend für das Einkaufserlebnis noch keine wesentliche Bedeutung", erklärt dazu Christian Wulff, Leiter des Geschäftsbereichs Handel und Konsumgüter Deutschland bei PWC. "Für Menschen unter 30 sind sie jedoch bereits heute höchst relevant: So wollen beispielsweise 43 Prozent der Jüngeren die Produktverfügbarkeit online einsehen können und knapp ein Drittel möchte online sehen, wie voll es im Laden ist, oder Produkte online bestellen und im Anschluss persönlich abholen."

Ein Händler, der sich in den letzten Jahren auf diese Kundenerwartungen ausgerichtet hat, ist die Buchhandelskette Thalia. Vor fünf Jahren rangierte das Unternehmen auf der von der Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner erstellten "Todesliste" der 50 am stärksten bedrohten deutschen Händler auf dem neunten Platz.

Die von der Online-Dominanz von Amazon schwer gezeichnete Buchkette wurde 2012 zusammen mit dem Mutterkonzern Douglas an den Finanzinvestor Advent verkauft und machte in der Folge vor allem mit Filialschliessungen von sich reden. Seitdem Thalia 2016 an ein Eigentümerkonsortium weiterverkauft wurde, zu dem auch Unternehmenschef Michael Busch und die Verlegerfamilie Herder gehören, befindet sich die Buchkette allerdings wieder im Aufwind. Im Geschäftsjahr 2018/19 konnte Thalia den Umsatz um sechs Prozent steigern und sogar fünf zusätzliche Filialen eröffnen.

Thalia habe es geschafft, sich selbst aus der "Todesliste" herauszustreichen, erklärt dazu im Gespräch Chief Customer Officer Roland Kölbl. Eine grosse Rolle habe dabei die erfolgreiche Digitalisierung der traditionsreichen Buchkette gespielt. "Ein Omnichannel-Händler zu werden, war für uns kein Selbstzweck, sondern es geht uns darum, eine begeisternde Customer Experience für unsere Kunden zu schaffen. Dafür ist die Digitalisierung heute eine essentielle Voraussetzung."

Auch bei Thalia gehören Click & Collect und Reserve & Collect dabei zu den am stärksten nachgefragten Funktionen. Die Basis dafür ist eine zentrale Bestandsverwaltung, die über die Kassen ständig aktualisiert wird und es ermöglicht, stationäre Verfügbarkeiten einzelner Titel online live anzuzeigen. "Das war ein grosses Digitalisierungsprojekt, das in den Kern unseres Warenwirtschaftssystems hineinging und mit dem Live-Modus erst seit Mitte 2018 abgeschlossen ist", berichtet Kölbl.

Neu hat Thalia damit begonnen, in den Filialen zwei weitere digitale Services auszurollen. Zum einen hat die Buchkette in drei Filialen Abholstationen installiert, an denen Kunden auch ausserhalb der Öffnungszeiten ihre Bestellungen abholen können. Zum anderen wurden die Buchhändler in den Geschäften mit Beratungs-Tablets ausgestattet, an denen Kunden auch mit EC- und Kreditkarte bezahlen können. Der Manager weiss aber auch von Digitalisierungsprojekten zu berichten, die mangels Erfolg bereits wieder Geschichte sind. "Wir haben beispielsweise vor einigen Jahren Touchscreens in ausgewählten Buchhandlungen aufgestellt, auf denen die Kunden selbst nach gewünschten Büchern suchen sollten. Das war aber eine Funktion, die nicht so gut genutzt wurde, wie wir es erwartet hatten, da sie nur wenig Mehrwert für die Customer Experience geboten hat."

Als relevanter betrachtet Kölbl Online-Projekte, die direkt auf den Erfolg des Filialgeschäfts einwirken. Dazu zählt die eigene App mit der sogenannten "Lieblingsbuchhändler"-Funktion. "Damit verlängern wir die persönlichen Leseempfehlungen unserer Buchhändler in den digitalen Kanal und ermöglichen es dem Kunden, seinen Lieblingsbuchhändlern zu folgen und von diesen regelmässig weitere Empfehlungen zu erhalten." Zudem gehört Thalia zu der Allianz deutscher Buchketten, die 2013 den E-Reader Tolino auf den Markt gebracht hat und heute damit in Deutschland die einzige ernsthafte Konkurrenz zu Amazons Kindle darstellt. "Das ist natürlich das Paradebeispiel für die Digitalisierung unseres Geschäfts", erklärt Kölbl.

Dass sich bei der Handelsdigitalisierung inzwischen ein Konsens herausgebildet hat, sich auf Projekte mit klarem Kundennutzen zu fokussieren, verdeutlicht auch das Beispiel des von der reinen Online-Marke zum Multichannel-Anbieter gewandelten Müsliversenders Mymuesli. Nachdem das Unternehmen in den Jahren 2015 und 2016 sein Store-Netz rasch auf über 50 Standorte ausgebaut hatte, wurde das kanalübergreifende Engagement seitdem wieder auf 29 Filialen heruntergefahren.

"Indem wir unser Store-Portfolio reorganisiert haben, können wir die Läden wieder deutlich besser steuern und betreuen. Wir können viel mehr Qualität in die Läden bringen, und darum geht es uns primär", berichtet Mymuesli-Gründer Philipp Kraiss. Neben dem Webshop seien die Läden für den Müsliversender vor allem ein Touchpoint, um die Vielfalt der Produkte für die Kunden erlebbar zu machen. Das Ladenkonzept habe Mymuesli dabei bewusst simpel gehalten: "Digitale Features in den Stores sind nur spannend, wenn sie für unsere Müsli-Freunde einen echten Mehrwert bringen. Jeder, der sich sein Lieblingsmüsli selbst zusammenstellen möchte, macht das über sein Smartphone oder den Desktop zu Hause", erklärt Kraiss.

Digitale Features nutze das Unternehmen lediglich dann, wenn sie beispielsweise für die Kunden die Servicequalität verbesserten, wie etwa bei der Hotspot-Funktion für die kostenlose Abholung von Online-Bestellungen in den Ladengeschäften. Daneben setzt My­muesli beim kanalübergreifenden Handel heute ebenfalls verstärkt auf Koopera­tionsmodelle. "Wir entwickeln für unsere Partner im Lebensmitteleinzelhandel zum Beispiel zielgruppenspezifische Müslis in marktindividuellem Design oder auch Shop-in-Shop-Konzepte, die wir für kleinere und mittelgrosse Städten erarbeitet haben", so Kraiss.

Wie der Mymuesli-Gründer erklärt, glaube sein Unternehmen weiterhin an eine Multichannel-Strategie - allerdings dürfe die Digitalisierung im stationären Handel nie zum Selbstzweck werden: "Es überleben nicht zwingend diejenigen, die digital sind, sondern die, die es schaffen, ihren Kunden eine gute Beratung, spannende Ladenkonzepte und eine ­innovative Sortimentierung anzubieten."

Die Zeit digitaler Spielereien im stationären Handel scheint vorbei. Doch gilt das nicht für alle Branchen gleichermassen, wie das Beispiel des Elektronikhändlers Conrad zeigt. Das Unternehmen hat in den letzten Jahren digitale Features wie Tablets zur virtuellen Regalverlängerung, 24-Stunden-Abholstationen und Verkaufsroboter in die Länden gebracht, bekam aber auch die Kosten der Digitalisierung verstärkt zu spüren: Bei einem stagnierenden Gesamtumsatz mit steigenden Online-Anteilen führten die stationären Filialen und deren Modernisierung zu rückläufiger Wirtschaftlichkeit. "Es ist klar, dass das stationäre Geschäft unter Druck ist", erklärt Chief Sales Officer Ralf Bühler. Doch die Optionen seien begrenzt.

Die Läden einfach zuzumachen und zum Online Pure Player zu werden, gehe nicht, da das E-Commerce-Geschäft stark auf den Abstrahleffekten des stationären Geschäfts basiere. Und in den Filialen könne man nicht einfach auf digitale Gimmicks verzichten: "Mit Projekten wie zuletzt unserem Verkaufsroboter Alex wollen wir unsere Kunden begeistern und ihnen zeigen, dass wir ein Unternehmen sind, das früh darauf achtet, was sich an technischen Innovationen tut. Solche Projekte sind natürlich keine Verkaufsschlager, aber sie zahlen für uns als Technikhändler auf die Wahrnehmung der Marke ein." Dennoch bemühe sich Conrad, Digitalisierungsprojekte zu priorisieren, die sich konkret auf die Umsatz- und Ertragsentwicklung auswirkten. "Beispiele dafür sind unser B2B-Online-Marktplatz und unsere Internet-of-Things-Plattform Conrad Connect. Dafür haben wir beträchtliche Investitionen getätigt, doch nachdem die Grundlagen gelegt sind, erzielen wir hier inzwischen spürbare Mehrumsätze."

Conrad wolle seine Geschäftszahlen wieder besser gestalten, als sie sich heute darstellten. Eine wesentliche Rolle spiele die Fokussierung auf wertigere Umsätze im B2B-Geschäft. "Auch hier ist der digitale Handel Teil der Lösung", so Bühler. "Gerade von B2B-Kunden werden zum Beispiel die digitale Regalverlängerung per Tablet sowie unsere Abholstationen viel genutzt, weil sie schnellere Bestell- und Abholvorgänge ermöglichen, was für diese Kunden einen wichtigen Vorteil darstellt."