"Amazon ist eine Umsatzmaschine"
Im B2B steht Amazon Business noch am Anfang
Haben denn die Marken in den Verhandlungen mit Amazon überhaupt irgendetwas zu sagen?
Fost: Doch, wer als Marke einen sehr hohen Marktanteil in seiner Kategorie auf Amazon hat, hat schon ein wenig Spielraum. Was man machen kann, ist im Rahmen der Konditionsverhandlungen einen Sortimentsbonus zu gewähren. Damit verpflichtet man Amazon, das Kernsortiment immer verfügbar zu halten und gibt darauf eine Kondition. Fängt Amazon an, Produkte auszulisten, streicht man diese Kondition eben. Ausserdem empfehlen wir grossen Marken, in den Verträgen Chargebacks, also Strafzahlungen für Prozessfehler, zuverhandeln. Wir haben Mandanten, die zahlen monatlich sechsstellige Strafen an Amazon, weil sie Lieferfenster nicht einhalten oder die Verpackung nicht den Bestimmungen von Amazon entspricht. Doch mit derartigen ausserordentlichen Aufwendungen lassen sich keine Business-Cases rechnen. Daher sollte man versuchen, diese zu verhindern oder zumindest über Flatrate-Modelle abzumildern. Letzten Endes müssen sich die Marken von Anfang an im Business-Case bewusst machen, dass die Zusammenarbeit mit Amazon deutlich mehr Aufwand bedeutet als mit jedem anderen Kunden. Schliesslich ist das Vendor-Modell eine reine Self-Service-Plattform, die bereitgestellt wird. Für Content, Auftragsabwicklung oder EDI-Automatisierung ist der Vendor selbst verantwortlich. In den Konditionsverhandlungen müssen Kosten für die Content-Agentur oder ein aufwändiges Account-Handling berücksichtigt werden. Und das ist ein recht hoher Aufwand, weil ständig getrackt werden muss, ob Artikel noch von Amazon bestellt werden, ob sie ausgelistet sind. Hierüber gibt der sogenannte Replenishment-Code im Vendor Central Auskunft.
Fost: Doch, wer als Marke einen sehr hohen Marktanteil in seiner Kategorie auf Amazon hat, hat schon ein wenig Spielraum. Was man machen kann, ist im Rahmen der Konditionsverhandlungen einen Sortimentsbonus zu gewähren. Damit verpflichtet man Amazon, das Kernsortiment immer verfügbar zu halten und gibt darauf eine Kondition. Fängt Amazon an, Produkte auszulisten, streicht man diese Kondition eben. Ausserdem empfehlen wir grossen Marken, in den Verträgen Chargebacks, also Strafzahlungen für Prozessfehler, zuverhandeln. Wir haben Mandanten, die zahlen monatlich sechsstellige Strafen an Amazon, weil sie Lieferfenster nicht einhalten oder die Verpackung nicht den Bestimmungen von Amazon entspricht. Doch mit derartigen ausserordentlichen Aufwendungen lassen sich keine Business-Cases rechnen. Daher sollte man versuchen, diese zu verhindern oder zumindest über Flatrate-Modelle abzumildern. Letzten Endes müssen sich die Marken von Anfang an im Business-Case bewusst machen, dass die Zusammenarbeit mit Amazon deutlich mehr Aufwand bedeutet als mit jedem anderen Kunden. Schliesslich ist das Vendor-Modell eine reine Self-Service-Plattform, die bereitgestellt wird. Für Content, Auftragsabwicklung oder EDI-Automatisierung ist der Vendor selbst verantwortlich. In den Konditionsverhandlungen müssen Kosten für die Content-Agentur oder ein aufwändiges Account-Handling berücksichtigt werden. Und das ist ein recht hoher Aufwand, weil ständig getrackt werden muss, ob Artikel noch von Amazon bestellt werden, ob sie ausgelistet sind. Hierüber gibt der sogenannte Replenishment-Code im Vendor Central Auskunft.
Doch auch wenn das alles erstmal abschreckend klingt: Man bekommt mit Amazon in der Praxis dann doch immer noch die profitabelsten Business-Cases einer Marke mit den kürzesten ROIs im E-Commerce hin. Mit bekannten Marken sind extreme Wachstumsraten möglich. Je B2C-lastiger das Sortiment ist, desto wichtiger ist Amazon heute als Absatzkanal. Im B2B steht Amazon Business zwar noch am Anfang, jedoch rechnen wir hier mit sehr hohen Wachstimsraten in den kommenden 24 Monaten. Amazon stellte im Jahr 2016 55 Prozent des deutschen E-Commerce-Umsatzes. Lediglich für FMCG-Brands und Lebensmittelhersteller, die palettenweise sortenreine B2B Sendungen abfertigen, ist die Belieferung von Amazon mit deren Logistikanforderungen kostentechnisch eine Herausforderung.
Welche Aufgaben erledigen die Marken gewöhntlich inhouse und was lagern sie aus?
Fost: Ich empfehle kein 100 Prozent Outsourcing, weil Marken dadurch kein eigenes Know-how aufbauen. Aber für Content-Marketing macht es Sinn, sich Kompetenz einzukaufen. Wer 300 bis 400 SKUs im Sortiment hat und dann in fünf oder sechs Sprachen Content-Marketing steuern muss, kann das inhouse kaum rentabel abbilden. Das lohnt sich unter Umständen ab 1.500 SKUs und mehr, ist jedoch prozessual in jedem Unternehmen eine grosse Herausforderung, zumal es nicht leicht ist, gute Leute zu finden, die ein Verständnis für Amazon haben. Unserer Erfahrung nach haben 80 Prozent der Markenhersteller in Sachen Content ein Problem. Jeder will guten Content haben, keiner (der Mitarbeiter) will ihn jedoch selbst Content erstellen. Wir sehen sehr oft, dass Mandanten zuerst versuchen, das Problem inhouse zu lösen. Projekte verzögern sich dann massiv und erst dann lagern sie die Aufgabe aus. Auch das Content-Monitoring ist eine Herausforderung, wenn einem die erforderlichen Tools fehlen, die abgleichen, ob der Content, der auch tatsächlich auf Amazon live ist. Denn durch die ständigen Synchronisierungen und Händler, die Content einpflegen, verliert Amazon regelmässig Content auf der Plattform oder es wird Content überschrieben, obwohl offiziell Vendoren die höchsten Schreibrechte haben und in der Theorie nicht von Marketplace-Händlern überschrieben werden können.
Fost: Ich empfehle kein 100 Prozent Outsourcing, weil Marken dadurch kein eigenes Know-how aufbauen. Aber für Content-Marketing macht es Sinn, sich Kompetenz einzukaufen. Wer 300 bis 400 SKUs im Sortiment hat und dann in fünf oder sechs Sprachen Content-Marketing steuern muss, kann das inhouse kaum rentabel abbilden. Das lohnt sich unter Umständen ab 1.500 SKUs und mehr, ist jedoch prozessual in jedem Unternehmen eine grosse Herausforderung, zumal es nicht leicht ist, gute Leute zu finden, die ein Verständnis für Amazon haben. Unserer Erfahrung nach haben 80 Prozent der Markenhersteller in Sachen Content ein Problem. Jeder will guten Content haben, keiner (der Mitarbeiter) will ihn jedoch selbst Content erstellen. Wir sehen sehr oft, dass Mandanten zuerst versuchen, das Problem inhouse zu lösen. Projekte verzögern sich dann massiv und erst dann lagern sie die Aufgabe aus. Auch das Content-Monitoring ist eine Herausforderung, wenn einem die erforderlichen Tools fehlen, die abgleichen, ob der Content, der auch tatsächlich auf Amazon live ist. Denn durch die ständigen Synchronisierungen und Händler, die Content einpflegen, verliert Amazon regelmässig Content auf der Plattform oder es wird Content überschrieben, obwohl offiziell Vendoren die höchsten Schreibrechte haben und in der Theorie nicht von Marketplace-Händlern überschrieben werden können.
Ein weiteres Problem ist, dass die klassischen Vertriebsmitarbeiter, die es gewohnt sind, zum Kunden zu reisen und mit ihnen über Sortimente zu sprechen und Deals abzuschliessen, für Amazon nicht notwendig sind. Die einzige Aufgabe, die Vertriebsmitarbeiter hätten, wäre ständig Content zu produzieren und Marketing sowie clevere Produkt-Bundles unter Berücksichtigung von analytischen Kennzahlen zu machen. Dazu gibt es einmal pro Jahr ein Jahresgespräch. Die restlichen Prozesse werden seitens Amazon im Self-Service abgebildet. Diese Art der Distribution sind die Key-Accounter der Brands nicht gewohnt. Zudem fehlt ihnen oftmals das Online-Know-how. Das macht sich Amazon zunutze und verkauft im Rahmen des "Strategic Vendor Services Amazon-Headcounts". Ein halber Mitarbeiter vor Ort bei Amazon kostet 90.000 Euro pro Jahr, ein ganzer 180.000 Euro. Amazon selbst zahlt den Mitarbeitern vielleicht 50.000 Euro - und ein Mitarbeiter betreut im Schnitt acht bis zwölf Kunden. Das ist ein lukratives Programm für Amazon und für Marken eher unattraktiv. Doch sie haben keine Wahl, weil die meisten Marken keine Lust haben, die Arbeit selbst zu machen.
