Vom verpönten Pfui-Umfeld zum grossen Hoffnungsträger: Das Thema Online-Marktplätze hat bei vielen Brands in den vergangenen rund 18 Monaten einen kompletten Image-Wandel vollzogen. Und das nicht, weil Amazon, Zalando, Otto und Co sich grundlegend veränderten, sondern weil der eigene Online Shop die mit diesem Kanal verknüpften Umsatz- und Wachstumsziele oftmals nicht einmal ansatzweise erfüllte.

Wer keine extrem starke Marke hatte, tat sich schwer, ausreichend Traffic für den eigenen Online-Flagship-Store zu generieren. Online-Marktplätzen hingegen - und jenseits des Modehandels allen voran Amazon - rennen die Kunden bildlich gesprochen die Bude ein. Entsprechend entpuppen sie sich für Brands, die den Schritt wagen, nicht nur über Handelspartner auf Marktplätzen präsent zu sein, sondern den Vertrieb darüber selbst in die Hand zu nehmen, als wahre Umsatzmaschine, die profitables Wachstum und Umsätze in sieben bis achtstelliger Höhe ermöglichen. Internetworld.de sprach mit dem Experten Markus Fost, Managing Partner bei Fostec & Company, der Brands bei ihrer Amazon-Strategie berät.

Lassen Sie uns mit der meistgestellten Frage auf Kongressen beginnen: Was ist besser für Markenhersteller - das Amazon-Seller oder das -Vendor-Programm?
Markus Fost: Das kommt auf die Distributionsstrategie der Marke an. Das Vendor-Modell hat einige Vorteile: Die Marketingprogramme sind vielfältiger, Kunden kaufen lieber bei Amazon direkt und das Vendor-Programm bietet bessere Forecasts und Reportings. Marken, die den Sell-Out maximieren wollen, bietet das Vendor-Programm mehr Möglichkeiten, allerdings bei schmaleren Erlösen. Marken die eine Direktvertriebsstrategie verfolgen und denen eine hohe Preisstabilität auf dem Markt sehr wichtig ist, sind mit dem Marketplace-Modell besser bedient. Die Konditionsverhandlungen mit Amazon entfallen und die Marken können ihre Sortimente und Preise selber steuern. Dafür verzichten sie auf Benefits wie AMS - eines der effizientesten Marketingprogramme auf Amazon - und A+-Content.

Empfehlen Sie Marken, bei Amazon ihr komplettes Sortiment online zu stellen oder nur Teile davon?
Fost: Ich würde grundsätzlich das komplette Sortiment auf Amazon stellen. Warum? Weil es der Marke dient, selbst die Hoheit über die Content-Qualität auf Amazon zu haben und es auch bei den Konditionsverhandlungen helfen kann. Neben den Konditionen ist es nämlich das Ziel jedes Vendor-Managers bei Amazon, das Sortiment stetig zu erweitern. Wer ein Vollsortiment in Aussicht stellt, macht sich attraktiver. Allerdings sollte sich eine Marke überlegen, ob sie ihr Sortiment komplett im Vendor-Modell zugänglich macht, ober ob nicht eine gemischte Strategie sinnvoller sei, bei der beispielsweise nur der Shorttail im Vendor-Modell angeboten und die Longtail-Sortimente über den Marktplatz angeboten werden, um selbst die Preishoheit zu behalten. Amazon-Broker-Modelle wie eTrador in Frankfurt/Main bieten als E-Commerce-Service-Provider für Marken in deren Namen Produkte auf Amazon an. Gerade in den vergangenen Monaten wurde das Thema Konditionsverhandlungen von Seiten Amazons sehr hart gespielt. Wer sich auf die Bedingungen nicht einlässt, wird mit Abwertungen in der Sichtbarkeit bestraft. Es gibt Marken, die erwirtschaften über zehn Prozent ihrer Deutschland-Umsätze über Amazon. Und die werden zusehends von Amazon in den Konditionen ausgespielt. Da verhilft eine Backup-Strategie nach dem Broker-Modell zu mehr Gelassenheit, da die Artikel damit weiterin auf der Amazon Plattform bleiben

Wo Sie die Konditionsverhandlungen ansprechen - ist Amazon eher Freund oder Feind?
Fost: Amazon ist eine Umsatzmaschine. Und wenn man es als Hersteller beziehungsweise Anbieter richtig macht, wird es der Kanal sein, der über Jahre am stärksten wächsen wird. Wir betreuen viele Marken, die über Amazon nachhaltig sehr profitabel wachsen. Das Thema Preiserosion ist meistens von den Marken selbst verschuldet. Dazu muss man wissen, dass Amazon grundsätzlich Abgabepreise - wir nennen sie Online-Streetprice - über mehrere Channels matcht. Und dann hat Amazon eine Kalkulationslogik, die auf diesen Online-Streetprice aufsetzt, und mindestens 20 Prozent Marge auf diesen Preis veranschlagt. Wenn aber der normale UVP eines Produktes bei 1.500 Euro und der Online-Streetprice bei 850 Euro liegt und die Ware für 800 Euro eingekauft wird, dann reicht die Margenforderung nicht mehr aus. Trotzdem matcht Amazon den Abgabepreis und hat einen zu niedrigen Deckungsbeitrag.

Die Folge: Listungen werden zunächst abgerankt, Amazon blendet am oberen Bildrand Produkte mit vermeintlich besseren Bewertungen ein, Varianten werden aufgelöst oder AMS-Banner von Konkurrenten auf die eigene Listung platziert. Die letzte Stufe vor der Auslistung ist dann der Prime-Only-Status, wo nur noch Prime-Kunden das Produkt kaufen dürfen. Damit verliert eine Marke 60 Prozent Umsatz. Und ganz zum Schluss wird die Marke im Vendor-Modell nicht mehr bestellt. Ein Rechenbeispiel finden Sie hier. Aus Amazon-Sicht ist das logisch und rational nachvollziehbar. Denn im Marketplace-Modell bekommen sie circa 15 Prozent Provision Mehrwertsteuer. Liegt die Marge unter 20 Prozent, macht es für Amazon unter kaufmännischen Aspekten keinen Sinn, den Artikel im Vendor-Modell zu bestellen. Letzten Endes ist das Dilemma von der Marke selbst verschuldet. Sie muss sich fragen, warum ein Artikel statt für den UVP von 1.500 Euro für 850 Euro verkauft wird und eine entsprechende Pricing-Strategie entwickeln, um dies künftig zu verhindern.

Ein Grund für derart hohe Erlösschmälerungen sind mehrstufige Distributionsmodelle. Ein zweiter Grund sind Cross-Border-Pricing-Probleme. Amazon hat natürlich ein Cross-Border-Sourcing. Wenn die Ware in UK günstiger zu sourcen ist und der Preisvorteil die Logistikkosten für überkompensiert , bestellt Amazon eben alles über UK und liefert die Ware in andere EU Länder von Amazon. Unseren Mandanten empehlen wir daher zumeist Amazon auf europäischer Ebene, als globalen Account zu betreuen.

Sind selektive Vertriebsstrategien ein effizienter Weg für eine stärkere Preishoheit?
Fost: Natürlich, aber die Preisstabilität im Markt erkaufen Sie in der Praxis in der Regel erstmal mit Umsatzrückgängen von zehn bis 25 Prozent bei der langwierigen Einführung eines Selektrivvertrages. Das erlauben sich Marken, die von Private-Equity Investoren betrieben werden, deswegen nicht, weil es im Widerspruch zum Shareholder-Value Ansatz steht. Zudem dauert es in der Praxis 1,5 bis zwei Jahre, bis ein solches Modell umgesetzt ist. Darüber hinaus würden Marken sich auch in der stationären Sichtbarkeit beschneiden. Um die "Kistenschieber", welche als Händler mit niedrigen Margen Produkte auf Online-Marktplätzen vertreiben von den Plattformen zu bekommen, müssten so hohe Kriterien aufgestellt werden, dass auch einige kleine stationäre Händler diese nicht mehr erfüllen können.

Was ausser mangelhafter Pricing-Strategien sind die grössten Fehler, die Marken auf Amazon begehen können?
Fost: Das wichtigste Erfolgskriterium für Marken, die keine extrem hohe Begehrlichkeit wie beispielsweise Apple haben, ist eine gute Visibilität mit guten Produktdaten. Im Idealfall monitoren die Marken, wie sichtbar ihre Artikel sind und ob die Marktanteile auf Amazon den Marktanteilen im Gesamtmarkt in etwa entsprechen. Wer dann die Supply-Chain macht, ob der Hersteller direkt oder ein Grosshändler, ist eigentlich erstmal zweitrangig. Doch wer das Feld komplett dem (Gross)-Handel überlässt, ist in der Regel in Sachen Content und Sichtbarkeit nicht gut aufgestellt. Einzige Ausnahme ist die Kategorie Consumer Electronics. Da werden die meisten Artikel über den Grosshandel bewirtschaftet. Marken, welche die Marketingkasse weit öffnen und jährlich zwischen 250.000 und 400.000 Euro investieren, bekommen einen Vendor-Account, bei dem die Marke Marketing und Content verantwortet und die Händler die Distribution übernehmen. Dieser "Manufacturer Account" ist kein Modell, welches Amazon von sich auf anbietet, jedoch im CE-Bereich sehr weit verbreitet. Die Wettbewerbsintensität der Marken in dem Bereich ist zu hoch, sodass es sich Marken wie Lenovo oder HP schlichtweg nicht leisten, mit schlecht optimierten Inhalten präsent zu sein und Marktanteile auf Amazon zu verlieren.

Haben denn die Marken in den Verhandlungen mit Amazon überhaupt irgendetwas zu sagen?
Fost: Doch, wer als Marke einen sehr hohen Marktanteil in seiner Kategorie auf Amazon hat, hat schon ein wenig Spielraum. Was man machen kann, ist im Rahmen der Konditionsverhandlungen einen Sortimentsbonus zu gewähren. Damit verpflichtet man Amazon, das Kernsortiment immer verfügbar zu halten und gibt darauf eine Kondition. Fängt Amazon an, Produkte auszulisten, streicht man diese Kondition eben. Ausserdem empfehlen wir grossen Marken, in den Verträgen Chargebacks, also Strafzahlungen für Prozessfehler, zuverhandeln. Wir haben Mandanten, die zahlen monatlich sechsstellige Strafen an Amazon, weil sie Lieferfenster nicht einhalten oder die Verpackung nicht den Bestimmungen von Amazon entspricht. Doch mit derartigen ausserordentlichen Aufwendungen lassen sich keine Business-Cases rechnen. Daher sollte man versuchen, diese zu verhindern oder zumindest über Flatrate-Modelle abzumildern. Letzten Endes müssen sich die Marken von Anfang an im Business-Case bewusst machen, dass die Zusammenarbeit mit Amazon deutlich mehr Aufwand bedeutet als mit jedem anderen Kunden. Schliesslich ist das Vendor-Modell eine reine Self-Service-Plattform, die bereitgestellt wird. Für Content, Auftragsabwicklung oder EDI-Automatisierung ist der Vendor selbst verantwortlich. In den Konditionsverhandlungen müssen Kosten für die Content-Agentur oder ein aufwändiges Account-Handling berücksichtigt werden. Und das ist ein recht hoher Aufwand, weil ständig getrackt werden muss, ob Artikel noch von Amazon bestellt werden, ob sie ausgelistet sind. Hierüber gibt der sogenannte Replenishment-Code im Vendor Central Auskunft.

Doch auch wenn das alles erstmal abschreckend klingt: Man bekommt mit Amazon in der Praxis dann doch immer noch die profitabelsten Business-Cases einer Marke mit den kürzesten ROIs im E-Commerce hin. Mit bekannten Marken sind extreme Wachstumsraten möglich. Je B2C-lastiger das Sortiment ist, desto wichtiger ist Amazon heute als Absatzkanal. Im B2B steht Amazon Business zwar noch am Anfang, jedoch rechnen wir hier mit sehr hohen Wachstimsraten in den kommenden 24 Monaten. Amazon stellte im Jahr 2016 55 Prozent des deutschen E-Commerce-Umsatzes. Lediglich für FMCG-Brands und Lebensmittelhersteller, die palettenweise sortenreine B2B Sendungen abfertigen, ist die Belieferung von Amazon mit deren Logistikanforderungen kostentechnisch eine Herausforderung.

Welche Aufgaben erledigen die Marken gewöhntlich inhouse und was lagern sie aus?
Fost: Ich empfehle kein 100 Prozent Outsourcing, weil Marken dadurch kein eigenes Know-how aufbauen. Aber für Content-Marketing macht es Sinn, sich Kompetenz einzukaufen. Wer 300 bis 400 SKUs im Sortiment hat und dann in fünf oder sechs Sprachen Content-Marketing steuern muss, kann das inhouse kaum rentabel abbilden. Das lohnt sich unter Umständen ab 1.500 SKUs und mehr, ist jedoch prozessual in jedem Unternehmen eine grosse Herausforderung, zumal es nicht leicht ist, gute Leute zu finden, die ein Verständnis für Amazon haben. Unserer Erfahrung nach haben 80 Prozent der Markenhersteller in Sachen Content ein Problem. Jeder will guten Content haben, keiner (der Mitarbeiter) will ihn jedoch selbst Content erstellen. Wir sehen sehr oft, dass Mandanten zuerst versuchen, das Problem inhouse zu lösen. Projekte verzögern sich dann massiv und erst dann lagern sie die Aufgabe aus. Auch das Content-Monitoring ist eine Herausforderung, wenn einem die erforderlichen Tools fehlen, die abgleichen, ob der Content, der auch tatsächlich auf Amazon live ist. Denn durch die ständigen Synchronisierungen und Händler, die Content einpflegen, verliert Amazon regelmässig Content auf der Plattform oder es wird Content überschrieben, obwohl offiziell Vendoren die höchsten Schreibrechte haben und in der Theorie nicht von Marketplace-Händlern überschrieben werden können.

Ein weiteres Problem ist, dass die klassischen Vertriebsmitarbeiter, die es gewohnt sind, zum Kunden zu reisen und mit ihnen über Sortimente zu sprechen und Deals abzuschliessen, für Amazon nicht notwendig sind. Die einzige Aufgabe, die Vertriebsmitarbeiter hätten, wäre ständig Content zu produzieren und Marketing sowie clevere Produkt-Bundles unter Berücksichtigung von analytischen Kennzahlen zu machen. Dazu gibt es einmal pro Jahr ein Jahresgespräch. Die restlichen Prozesse werden seitens Amazon im Self-Service abgebildet. Diese Art der Distribution sind die Key-Accounter der Brands nicht gewohnt. Zudem fehlt ihnen oftmals das Online-Know-how. Das macht sich Amazon zunutze und verkauft im Rahmen des "Strategic Vendor Services Amazon-Headcounts". Ein halber Mitarbeiter vor Ort bei Amazon kostet 90.000 Euro pro Jahr, ein ganzer 180.000 Euro. Amazon selbst zahlt den Mitarbeitern vielleicht 50.000 Euro - und ein Mitarbeiter betreut im Schnitt acht bis zwölf Kunden. Das ist ein lukratives Programm für Amazon und für Marken eher unattraktiv. Doch sie haben keine Wahl, weil die meisten Marken keine Lust haben, die Arbeit selbst zu machen.