Leadership: «Command and Control hat es jetzt schwerer»

Mit der Corona-Krise hat sich alles verändert: von der Information und Kommunikation über das Entscheiden bis hin zum Einkaufen und Konsumieren, und zwar im privaten wie im Arbeitsalltag. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität respektive Vieldeutigkeit, inzwischen als «VUCA» bekannt, nehmen rasant zu und fordern einen angemessenen Umgang. Nach dem Fokus auf Technik und Organisation kommen nun auch die involvierten Menschen in den Blick. Oben auf der Agenda steht die Frage nach den sinnvollsten Formen des Führens im Remote Management. Es wird nach Leadership-Konstanten für alle gefragt, die isoliert von ihren Kollegen im Home Office respektive im Büro arbeiten müssen und von denen sich jeder in einer komplett neuen Lage befindet.

Das ist insbesondere darum nötig, weil vielfach noch schlummernde Probleme jetzt akut werden. Die Auswirkungen der anhaltenden Zwangslage ziehen nicht selten digitale Zumutungen nach sich und lösen Überforderungen aus. Die neue Lage verlangt von allen Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und gleichzeitig breitet sich schleichend ein Prozess des «Unbossings» aus. Jeder soll seine insgesamt grösseren Freiheiten im Sinne der Firma nutzen und trotzdem seine räumliche Isolation nicht zu einer sozialen werden lassen. Konflikte treten dort auf, wo aufgrund der nicht selten aus der Not geborenen Ad-hoc-Lösungen zur Arbeit daheim die Richtlinien des Unternehmens umgangen werden und sich neue Risiken auftun. Kurz: Überall wachsen Fehlerquellen und Stressfaktoren, die sich auf die Arbeit auswirken und zumindest ungewohnte Formen von Leadership herausfordern.

Dabei darf man wissen, wie Professor Mathias Schüz erklärt, der Responsible Leadership an der School of Management and Law der ZHAW unterrichtet, dass sich der Begriff Leadership von Management deutlich unterscheidet. Leadership setzt eben nicht vorgegebene Ziele möglichst effizient um, sondern inspiriert die Nachfolger, für ungelöste Pro­bleme neuartige Lösungen zu entwickeln. Und gerade die «Corona-Epidemie hat ein neuartiges Problem nicht nur für die Wirtschaft, sondern fast für die gesamte Menschheit aufgeworfen», so Schüz. Weiter sei ein Leader für die Konsequenzen seines Handelns vor allen verantwortlich, die davon betroffen sind, und müsse somit in irgendeiner Form den Ansprüchen unterschiedlicher Interessen, Bedürfnisse, Wertvorstellungen und Weltbildern gerecht werden.

Bloss einseitige Lösungsangebote helfen ihm also nicht weiter. Er benötige vielmehr eine Vielfalt an Perspektiven: Je heterogener eine Gruppe konstelliert ist, desto komplexer können die Lösungsmuster sein, schiebt Schüz nach. Das mache die Führung zwar schwieriger, doch gelte hier, «authentisch, inspirativ und vorbildlich zu führen, aber auch als ‹Servant Leader›, der sich als Diener des Ganzen versteht». Den einsamen Führer, der Übermenschliches leistet, gibt es laut Schüz ebenso wenig wie die Idee der hierarchie­freien Unternehmung. Diese wird, zumindest stückweise, immer eine Illusion bleiben.