Mit den Kollegen etwas aufbauen. Neues schaffen. Ein Ziel erreichen, das noch niemand zuvor erreicht hat. Projekte können inspirieren und machen Spass. Es ist die Arbeit abseits der Routine. Doch sie erfordert ein gutes Management. Die Komplexität von Projekten steigt, die Zeiten für die Umsetzung werden kürzer und die Anforderungen an die Projektmitarbeiter steigen. Das kann zu Fehlern führen. Die grösste Stolperfalle (51 %), die ein Projekt zum Straucheln bringen kann, sind häufige Veränderungen am laufenden Projekt. Dies konstatieren die Marktforscher von Techconsult in ihrer Studie «Projektmanagement 4.0. Mit digitalen Werkzeugen künftige Herausforderungen meistern».

Weitere Hürden seien rasch veraltete Projektpläne (42 %), Missverständnisse zwischen den Kollegen (34 %) oder Störungen, die zu spät erkannt werden (28 %). Damit möglichst nichts schiefgeht, setzen Projektmanager auf Programme. Diese heissen Taiga, Freedcamp oder schlicht Project: Sie locken mit dem Versprechen, alles im Überblick zu behalten. Sie sind die Werkzeuge für Projektteams, um den Job zu erledigen. Für manche sind sie gar Versicherungen, um Projekte vor dem Scheitern zu bewahren.

Der Einsatz von Software für die Planung scheint wichtiger denn je. Umfassende kollaborative Lösungen, die auf Teamkommunikation, Aufgabenverwaltung und gemeinsames Dokumentenmanagement setzen, könnten Projektverantwortliche unterstützen, den Anteil an Projekten mit Problemen zu minimieren. «Digitale Werkzeuge können unterstützen», sagt Peter Ottiger, Country Manager Schweiz, vom Software-Anbieter Inloox.

Ein Programm könne gewissermassen der Ariadnefaden durch das Projektlabyrinth sein und helfen, die Arbeit zu erleichtern. Beispielsweise, indem alle Beteiligten über den gleichen Informationsstand verfügen, etwa in Bereichen Aufgabenverwaltung, Vorplanung oder Zeiterfassung. «Es geht letztlich darum, dass nichts ausser Acht gelassen wird und man schneller ans Ziel gelangt. Hierbei ist das gewählte Tool ein Hilfsmittel, das die Leute bei der Stange hält», fasst Ottiger zusammen. Leistungsfähige Programme einzukaufen, führt allerdings nicht immer zum Erfolg.

Software könne bei der Abwicklung von Projekten helfen, mehr aber auch nicht. Projektleiter müssten zuvor messbare Ziele definieren, rät beispielsweise Josef Gubelmann, Bereichsleiter Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement beim IT-Beratungsunternehmen AWK. «Grossprojekte wie die Elbphilharmonie und der Gotthard-Basistunnel beispielsweise kann man nicht auf Basis eines Projektmanagement-Tools realisieren. Der Gotthard-Basistunnel wurde dank eines strikten Projektmanagements zum Erfolg geführt. Der Bau der Elbphilharmonie hingegen litt unter einem katastrophalen Projektmanagement. Wenigstens verfügte die Projektgruppe über ein hervorragendes Marketing, die den Ergebniserfolg – das neue Wahrzeichen der Stadt Hamburg – sicherstellen konnte.»

Dem pflichtet Martin Bialas bei, Senior Consultant beim Beratungshaus Diventis und Dozent beim Schulungsanbieter Digicomp. Ein Tool werde niemals ein Problem beim Projektmanagement lösen. «Es kann helfen, die angedachten Wege zu unterstützen, indem es den operativen Aufwand des Einsatzes reduziert, die Visualisierung unterstützt, bestehende Komplexität aufzeigt oder auch grosse Datenmengen konsolidiert», sagt Bialas.

Welche spezifischen Tools zum Einsatz kommen, spielten eine eher untergeordnete Rolle für den Erfolg eines Projekts. Leider werde genau auf diese Themen in den Unternehmen fokussiert. Er warnt daher vor blindem Technikglauben. «Hierbei kann es sich auch um einen Hilfeschrei handeln: Wenn wir das Projektziel nicht auf eine bestimmte Weise erreichen, hilft vielleicht ein Tool.» Dies sei ein einfacherer Weg, statt sich einzugestehen, dass etwas nicht läuft.

Mit den Kollegen etwas aufbauen. Neues schaffen. Ein Ziel erreichen, das noch niemand zuvor erreicht hat. Projekte können inspirieren und machen Spass. Es ist die Arbeit abseits der Routine. Doch sie erfordert ein gutes Management. Die Komplexität von Projekten steigt, die Zeiten für die Umsetzung werden kürzer und die Anforderungen an die Projektmitarbeiter steigen. Das kann zu Fehlern führen. Die grösste Stolperfalle (51 %), die ein Projekt zum Straucheln bringen kann, sind häufige Veränderungen am laufenden Projekt. Dies konstatieren die Marktforscher von Techconsult in ihrer Studie «Projektmanagement 4.0. Mit digitalen Werkzeugen künftige Herausforderungen meistern».

Weitere Hürden seien rasch veraltete Projektpläne (42 %), Missverständnisse zwischen den Kollegen (34 %) oder Was brauchen Anwendungen, die zum Werkzeug für Projektleiter werden statt zur Hürde? Die Mitarbeiter entlasten, anstatt zu nerven? Zu den wichtigsten Anforderungen an eine Projektmanagement-Software zählen Eigenschaften wie Transparenz, Einfachheit und personifizierte Aufgabenverteilung, raten die Analysten von Techconsult. Projektleiter müssen stets den Projektstatus überblicken können.

Auf diese Weise können sie rechtzeitig auf Änderungen reagieren. Schliesslich laufen Projekte dynamisch ab. Ein Trend, der sich künftig noch verstärken dürfte. Deshalb sollten Projektapplikationen Transparenz für jede einzelne Teilaufgabe schaffen, die den Nutzern Einblick gibt, wann Projektschritte fertiggestellt sind und welche Schritte anschliessend folgen.

Anwender wollen es zudem einfach haben (74 %), wie Techconsult konstatiert: Komplexe Software-Systeme mit unnötig langen und komplizierten Einarbeitungsprozessen seien daher nicht gefragt. Ein weiterer wichtiger Anspruch ist gemäss den Studienautoren die personengebundene Aufgabenplanung und -verteilung sowie eine personifizierte Rückmeldefunktion. Je grösser das Unternehmen, desto wichtiger werde dieser Aspekt. Projektanwendungen können kompliziert sein, beispielsweise Multiprojektmanagement-Tools. Das kann zu Frust führen.

Werden gute Tools eingesetzt und die Beteiligten empfinden beim Einsatz eine Verbesserung der bestehenden Situation, würden diese Tools auch akzeptiert und genutzt, erklärt Bialas. Sowie die Beteiligten aber keinen Nutzen für sich selbst erkennen, werde sich kein nachhaltiger Erfolg abzeichnen. Das könne sich etwa darin äussern, dass Mitarbeiter und auch Projektleiter auf eine schlichte und vertraute Lösung wie etwa Excel umsteigen.

Die Gründe liegen auf der Hand: Excel ist ein universelles Werkzeug, das wohl jedermann kennt. Zudem ist die Software weitverbreitet, der Einstieg niederschwellig. Eine Planung mithilfe einer Tabelle hat wohl jeder schon einmal umgesetzt. Allerdings ist Excel kein geeignetes Werkzeug für das Projektmanagement, warnt Ottiger. Verschiedene, für das Projektmanagement elementare Funktionen fehlen, etwa Abhängigkeiten zwischen Planungselementen oder automatisches Benachrichtigen der Teammitglieder. Ausserdem ist der manuelle Pflegeaufwand enorm hoch.

Eine weitere Herausforderung ist die Etablierung der Software-Tools. In der Studie von Techconsult sehen 56 Prozent der Befragten in den kommenden Jahren Probleme bei der Etablierung geeigneter Tools auf sich zukommen. Da sich gemäss den Analysten die Herausforderungen im Projekt­management ändern werden, wechselten auch die Anforderungen an Projektmanagement-Tools. An Bedeutung würden kollaborative und flexible Lösungen gewinnen, die den Fokus auf die Bereiche Teamkommunikation, Aufgabenverwaltung und gemeinsames Dokumentenmanagement legten.

Doch was bringt die beste Software, wenn Mitarbeiter sie als zu kompliziert oder gar unnötig erachten? AWKs Gubelmann rät, bei der Auswahl des Werkzeugs nicht dem Marketing der Hersteller zu vertrauen. Stattdessen sollten Anwender ausprobieren und sich Rat bei anderen Projektleitern holen. Wichtig sei auch ein Bottom-up-Ansatz. Die Mitarbeiter sollten mitentscheiden dürfen. «Jeder Handwerker hat seine Lieblingswerkzeuge und nutzt nicht gerne aufgezwungene.»

Peter Ottiger von Inloox ergänzt: «Jeder sollte mit dem neuen Werkzeug arbeiten, kollaborieren und sehen können, was im Projekt vor sich geht und dass die Informationen fliessen.» Um diese Ziele zu erreichen, brauche es Teammitglieder, die vorausmarschieren, die Mitarbeiter mitnehmen und die Einführung begleiten. Sogenannte Key-User, also Anwender, die sich gut auskennen, von der Software überzeugt sind und bei Fragen helfen.

Auch Referenzkunden können nützlich sein. Als Beispiel nennt Ottiger die Firma Ebnat aus Ebnat-Kappel in der Ostschweiz. Auf die Frage, wie die Einführung der Software von den Projektteammitgliedern und vom Management aufgenommen wurde, antwortet Thomas Hilberer, Projektmanager und Produktverantwortlicher für Inloox bei Ebnat: «Die Einführung wurde mit Begeisterung aufgenommen, weil der Einsatz von Inloox eine wirkliche Erleichterung in der täglichen Arbeit und im Projektmanagement bringt.»

Letztlich scheitern Projekte nicht an den verwendeten Programmen. Keiner der befragten Experten konnte ein Projekt nennen, das aus dem Ruder gelaufen wäre wegen der falschen Projekt-Software. «In meiner 30-jährigen Erfahrung ist mir das noch nicht passiert», sagt etwa Gubelmann.

Wenn Projekte in Schieflage geraten oder scheitern, lag es meist an zuvor begangenen Fehlern im Projektmanagement. Deshalb empfehlen die befragten Fachleute, bereits viel früher anzusetzen wie etwa Professor Reinhard Riedl vom transdisziplinären Forschungszentrum Digital Society an der Berner Fachhochschule. Riedl rät, zunächst übergeordnete Fragen abzuklären, etwa welches die wichtigsten Ziele sind, welche Nebeneffekte es gibt, wie hoch die Kosten geschätzt werden und welche Risiken und Chancen bestehen.

«Wenn klar ist, was auf einen zukommt, lässt sich das Vorgehens­modell wählen. Reicht das V-Modell? Braucht es eine agile Methode wie Scrum oder Kanban? Oder muss umgekehrt eine Baseline fixiert und alles detailliert geplant werden wie bei Grossprojekten?» Nicht zuletzt müssen der zeitliche Ablauf und die Ressourcen richtig eingeschätzt und das Managen des Auftraggebers und anderer Stakeholder geplant werden. Helfen würden meistens ähnliche vergangene Projekte, die wichtige Aufschlüsse und Hinweise liefern könnten.

Für Gubelmann ist klar, Projektmanagement ist ein Handwerk, das es zu erlernen gilt. Tatsächlich würden Manager aber in diesem wichtigen Bereich noch zu wenig ausgebildet. «Die Hege und Pflege ist einer der Erfolgsfaktoren des Projektmanagements.» Zudem bräuchten Projektleiter neben der spezifischen Aus- und Weiterbildung auch viel Talent, etwa im Umgang mit Menschen.

Ein weiterer wichtiger Faktor sei die Erfahrung. Hierbei könnten erfahrene Kollegen und Coaches helfen. Diese könnten Projektleiter schon frühzeitig begleiten. «Es muss nicht jeder die gleichen Fehler machen.» Leider würden Coaches meist erst dann zurate gezogen, wenn ein Projekt in der Krise stecke.

Die befragten Experten kommen zum einhelligen Schluss: Zuerst braucht es einen Plan mit sinnvollen Prozessen. Erst dann sollte der Griff in die digitale Werkzeugkiste folgen. Oberste Priorität sollte aber das Team haben, wie etwa Professor Riedl betont: «Man muss nicht nur vorher den Prozess auswählen, bevor man das Werkzeug bestimmt. Sondern man muss auch das Team mit dem Prozess vertraut machen, bevor man das Werkzeug einführt.»

Die Arbeit mit dem Team steht auch für Bialas von Diventis im Vordergrund. «Ich sehe den wesentlichen Schwerpunkt in den kulturellen Themen des Projekt­managements. Wie arbeiten wir zusammen, wie gehen wir mit der Interdisziplinarität um, wie stellen wir ein gemein­sames Rollenverständnis bei sämtlichen Beteiligten sicher und leben dieses auch aktiv?»

Auch der Umgang mit Macht und Hierarchie, Konfliktbewältigung sowie eine effiziente und effektive Kommunikation zwischen den Beteiligten müssten geklärt werden. Dem stimmt auch AWKs Gubelmann zu. «Man muss die Menschen mitnehmen. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind jene aus Fleisch und Blut.» Und diese müssen geschult werden, sagt Ottiger von Inloox abschliessend und fügt an: «Bei der Ausbildung steht der Mensch im Vordergrund. Denn jedes Tool ist nur so gut wie sein Anwender.»