Grosse Chance für den CIO

Der CIO muss sich, seine Strategie und seine Mannschaft auf die neue agile Welt einschwören und diese Situation als Chance ergreifen. Als eine Art Impulsgeber muss er aufzeigen, welche technischen Möglichkeiten zur Verfügung stehen, um das Geschäftsmodell zu erweitern oder neu zu erfinden. Neben vielfältigen Systemharmonisierungsaufgaben geht es darum, die Grundlagen für eine durchgängige Analyse­fähigkeit zu schaffen. Gerade die Erschliessung neuer Datenquellen, verbunden mit der Fähigkeit zur Echtzeitanalyse, sind Innova­tionstreiber digitaler Lösungen.

CIOs werden zu Befähigern – Neudeutsch En­ablern – und Motoren des digitalen Wandels, indem sie die richtigen technischen Plattformen und Fähigkeiten aufbauen. Der CIO muss die Zusammenhänge zwischen erfolgreicher Digitalisierung und benötigten Basisfähigkeiten transparent aufzeigen und dafür notwendige Budgets ein­fordern. In der Praxis regelmässig auftretende Konflikte zwischen CDO und CIO in Bezug auf Kompetenzen, Verantwortungen und Positionierung haben hier keinen Platz. Es besteht dafür auch kein sachlicher Grund, denn beide Rollen haben in der Digitalisierung ihre Relevanz.

Der CDO agiert als eine Art Digitalisierungs-Frontend: Er analysiert das digitale Marktumfeld, versteht Kundenbedürfnisse und interne Optimierungspotenziale. Er leitet daraus Chancen für digitale Lösungen ab und schmiedet Allianzen mit Partnerfirmen, um diese Poten­ziale gemeinsam in vernetzten Wertschöpfungsketten zu heben. Der CIO ist quasi das Digitalisierungs-Backend, das die notwendigen Fähigkeiten für digitale Geschäftsmodelle überhaupt erst schafft. Dazu ist aber auch der Mut zu Proofs of Concept nötig, anstatt einer Drei-bis-Fünfjahres-Roadmap. Dies im Unternehmen zu vertreten, ist ein essenzieller Teil der neuen Rollendefinition des CIOs.

Durchgreifender Erfolg in der digitalen Welt entsteht langfristig nur durch eine umfassende Neuorientierung bestehender Strukturen und Führungsprin­zipien. Soll eine digitalaffine Unternehmenskultur mit entsprechender Agilität entstehen, muss ein modernes Führungsverständnis aufgebaut werden. Dabei muss sich das C-Level auch vom eige­nen hierarchisch geprägten Führungsverständnis befreien. Führungskräfte und ihre Silos sind in einer digita­lisierten Welt nicht mehr das alleinige Machtzentrum.

Denn jetzt tritt die vernetzt denkende und wenig hierarchieaffine Genera­tion Y in den Arbeitsmarkt ein, die zudem nach sinnstiftender Arbeit in einer selbst organisierten Um­gebung sucht. Die sozialen Netzwerke, die Wissen ausserhalb von Teams und Unternehmensgrenzen nutzen, und die zunehmende Diversifizierung von Teams verstärken den Zwang, tradierte Führungsprinzipien über Bord zu werfen. Folgerichtig geht Führung in modernen Organisationen immer häufiger auf flexibel zusammengesetzte Teams und Netzwerke über, deren Mitarbeiter gemäss ihren Stärken und Interessen selbst organisiert arbeiten. Diese Mechanismen etablieren sich allerdings nicht von allein, sondern müssen aktiv durch die Führungskräfte angeboten und unterstützt werden.

Es gilt, über den eigenen Schatten zu springen. Das lohnt sich. Kreative Köpfe mit modernen Arbeitsformen anzuziehen und bestehende Mitarbeiter mit interessanten Aufgaben weiterzuentwickeln, ist der Treibsatz, den Unternehmen benötigen, um langfristig im digitalen Wett­bewerb zu bestehen.

Im eigenen Verantwortungsbereich ist daher vor allem eines relevant: Es gilt anzufangen und Erfahrungen zu sammeln. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen lernen und erkennen, wie agile Methoden zur Realisierung digitaler Lösungen wirken und welche Vorteile kundenzentrierte, vernetzte Arbeitsmethoden bieten.